Елена Иосифовна Лазарева – доктор экономических наук, профессор, зав. кафедрой «Инновационный и международный менеджмент» ЮФУ.
Ростов-на-Дону
Elena I. Lazareva – Dr. Sci. (Econ.), Professor, Head of Department «Innovative and International Management» of Southern Federal University.
Rostov-on-Don
Юлия Викторовна Гаврилова – аспирант ЮФУ.
Ростов-на-Дону
Julia V. Gavrilova – PhD student of Southern Federal University.
Rostov-on-Don
Дмитрий Владимирович Пекленков – магистрант РУДН им. Патриса Лумумбы.
Москва
Dmitry V. Peklenkov – Master's student of Patrice Lumumba RUDN.
Moscow
Роман Сергеевич Ковалев – магистрант РУДН им. Патриса Лумумбы.
Москва
Roman S. Kovalev – Master's student of Patrice Lumumba RUDN.
Moscow
Введение. Performance-менеджмент (PM) играет критическую роль в достижении организационных HRM-целей, однако традиционные исследования концентрировались на его технических аспектах, игнорируя восприятие сотрудников и контекстуальные особенности развивающихся стран. Настоящее исследование фокусируется на образовательном секторе, где результативность системы performance-менеджмента (Performance Management System Effectiveness, PMSE) сталкивается с уникальными вызовами: конфликтом между академическими и административными целями, низким доверием к формальным оценкам.
Цель. Эмпирическая проверка комплексной PM-модели, объединяющей техническую точность (Performance Management System Accuracy, PMSA) и воспринимаемую справедливость (Performance Management System Fairness, PMSF), оценка их влияния на вовлеченность в процесс принятия решений (Work Engagement, WE) и производительность (Task Performance, TP; Contextual Performance, CP) сотрудников организации.
Методы. Исследование сочетает теоретический анализ концептуальных моделей результативности системы performance-менеджмента «Требования – ресурсы работы» (Job Demands-Resources Model, JD-R), «Способности-мотивация-возможности» (Ability-Motivation-Opportunity, AMO), «Социальный обмен» и количественный подход. Данные собраны через анонимные опросы 500 сотрудников образовательных организаций России. Для проверки гипотез применено структурное моделирование второго порядка, оценивающее прямые и опосредованные эффекты влияния точности системы performance-менеджмента и воспринимаемой справедливости на вовлеченность сотрудников в процесс принятия решений, выполнение задач и их экстраролевое поведение. Анализ включал оценку надежности шкал, конвергентной и дискриминантной валидности.
Результаты. Результативность системы performance-менеджмента демонстрирует значимое влияние на вовлеченность сотрудников в процесс принятия решений (β = 0.58, p <0.01) и на их производительность (TP: β = 0.42; CP: β = 0.35). Вовлеченность частично опосредует связь результативности performance-менеджмента и экстраролевой производительности – 41% эффекта, полностью – корреляцию результативности performance-менеджмента и выполнения задач, эффект составил 63%. Ключевым детерминантом результативности performance-менеджмента оказалась воспринимаемая справедливость (β = 0.47) против точности системы управления (β = 0.21), особенно в условиях академической неопределенности. Модель объясняет 52% дисперсии вовлеченности сотрудников, и 45% дисперсии выполнения задач, подтверждая её релевантность для образовательного сектора.
Выводы. Результаты подчеркивают, что результативность performance-менеджмента в образовании требует баланса между точностью целей и процедурной справедливостью. Практические рекомендации включают внедрение анонимных оценок справедливости и тренингов для менеджеров по методике «Ситуация-поведение-последствия» (Situation-Behavior-Impact, SBI), интеграцию экстраролевой производительности в ключевые показатели результативности через учет менторства и научных инициатив, использование OKR-платформ (Objectives and Key Results,OKR) для совместной постановки целей. Ограничения исследования – региональная специфика выборки (Россия) и фокус на образовательный сектор. Перспективы – изучение PMSE в условиях цифровизации и кросс-культурные сравнения.
Introduction. Performance management (PM) plays a critical role in achieving organizational goals, but traditional research has focused on its technical aspects, ignoring employee perceptions and the contextual features of developing countries. This study focuses on the education sector, where performance management effectiveness (PMSE) faces unique challenges: conflict between academic and administrative goals, low trust in formal assessments.
Purpose. The aim of the work is to empirically test a comprehensive PM model combining technical accuracy (PMSA) and perceived fairness (PMSF) and assess their impact on employee engagement (WE) and productivity (Task Performance (TP); Contextual Performance (CP).
Methods. The study combines theoretical analysis of the conceptual models of performance management system Job Demands-Resources Model (JD-R), Ability-Motivation-Opportunity (AMO), Social Exchange and quantitative approach. The data were collected through anonymous surveys of 500 employees of educational organizations in Russia. To test the hypotheses, second-order structural modeling was used to evaluate the direct and indirect effects of the influence of performance-management system accuracy and perceived fairness on employees' involvement in decision-making, task performance, and their extra-role behavior. The analysis included an assessment of the reliability of the scales, convergent and discriminant validity.
Results. The effectiveness of the performance-management system shows a significant effect on employee involvement in the decision-making process (β = 0.58, p < 0.01) and on their productivity (TP: β = 0.42; CP: β = 0.35). Involvement partially mediated the correlation of performance management resultivity and extra-role performance, 41% of the effect, and fully mediated the correlation of performance management resultivity and task performance, the effect was 63%. The key determinant of performance-management resultivity was found to be perceived fairness (β = 0.47) vs. accuracy of the management system (β = 0.21), especially in the context of academic uncertainty. The model explained 52% of the variance in employee engagement, and 45% of the variance in task completion, confirming its relevance to the educational sector.
Conclusions. The results highlight that performance management in education requires a balance between goal accuracy and procedural fairness. Practical recommendations include the introduction of anonymous fairness assessments and training for managers using the Situation-Behavior-Impact (SBI) methodology, the integration of contextual performance into key performance indicators by taking into account mentoring and research initiatives, and the use of OKR (Objectives and Key Results) platforms for joint goal setting. Limitations of the study include the regional specificity of the sample (Russia) and the focus on the education sector. Prospects include studying PMSE in the context of digitalization and cross-cultural comparisons.
The authors declare that there are no conflicts of interest present.